〈萬寶〉市場不會飽和 只會重新分配 中日台的上海超商大戰 隨著統一超商和大陸柒一拾壹商業有限公司(SEVEN ELEVEN CHINA)公司簽下合作意向書,取得上海經營授權,年底在上海開出第一家台灣經營的7-Eleven,上海市場的超商大戰也將正式開打! 目前在上海地區,主要有三大勢力:大陸本地以「可的」領軍、日本則以「羅森」掛帥,台商則以全家及喜士多為代表,過去統一以流通次集團在大陸的流通零售事業布局,包括四川地區的量販,山東和北京的超市,北京、武漢與上海的星巴克、聖娜多堡等飲食事業,以及廣州、深圳的康是美, 房地產現在將再加上最擅長的便利商店。 ◆統一超商進軍上海 大陸便利商店市場商機龐大,美國7-Eleven採取分區授權,上海區最被看好,除了統一超商外,卜蜂集團也有意爭取。日方經營大陸市場,始終不肯同意統一超商進入大陸,這次日本放行,業界分析原因,包括日本7-Eleven雖然在北京已站穩腳步,但經營相當辛苦;此外,伊藤洋華堂在上海也有轉投資的羅森便利店,開始開放加盟經營;加上由大陸康師傅集團成立的全家便利商店,在上海火速開了100多家店後,揮軍華南,為?膠原蛋白硈t跟上對手,日方決定讓台灣統一超商進入上海市場。 但是上海市場已經飽和了嗎?競爭對手如何布局? ◆2000年2000家店 便利商店要壯大,除了要靠加盟主的認同,更要靠總部的積極布點。統一超商總經理徐重仁還記得1994年時,7-ELEVEN已開了800多家店,但在當年的「年度發表會」上,一位主管就認為,從1995年開始,7-ELEVEN就要面臨飽和的瓶頸。 當時徐重仁聽了以後相當驚訝,心裡想:「哇!糟糕了,如果按照他們這個計畫,表示7-ELEVEN已經無法發展了。」但徐重仁同時也 商務中心觀察,對於未來的思考邏輯應該跳脫格局,而不是把現實數字整理成未來的可能性而已。這種做法不但沒有察覺外在環境激烈變化,也沒有自己的願景,結果這些資料拼湊起來,就是等於「零」的發展。 「沒有市場飽和,只有市場重新分配!」徐重仁當時就斬釘截鐵地鼓勵員工,在他眼中,每年至少還有100家、200家店的發展。這種決心讓發展部的員工士氣大振,徐重仁更在達成千店時,提出了「2000年、2000店」的「5年」目標,而沒想到,這個目標只花3年半就達成了。 事實上,上海目前的基礎建設正好 帛琉成熟,像台灣從1994年至1995年開始,7-ELEVEN在當時營業部主管率軍之下,就密集進入都會及鄉鎮市區,只要顧客有購買的需求,7-ELEVEN就積極布建流通網路。徐重仁就指示,「展店和物流密切配合,一達到適當的店數時,就籌建新的配送中心,讓7-ELEVEN能快速遍及全台灣適合開店之處。」 以台灣的經驗,也是從2000店之後,為了提升配送效率、對大城市鄰近的新市鎮採逐步延伸的策略。現任統一超商副總吳國軒後來更把7-ELEVEN的門市,推進新興的白領階級辦公大樓、醫院及工廠,和法人團隊結盟,讓「發展加盟」也能夠創 烤肉食材新。 ◆決戰都會區 未來上海各家超商也會把重點放在都會區決戰。特別是上海工商環境的變化,像是大公司、私人機構等環境,許多人都長時間工作,便利商店乾脆開進這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集之處,做到只要有需要,就看得見7-ELEVEN,同時打開商圈市場。 「只要有1000人以上的地區,我們都會想辦法提供服務。」一名在上海考查超商的業者指出。吳國軒自信的說,從流通經濟學的觀點來看,「集中設店」除了能夠讓配送路線達到最佳化,提高配送效率,第二個好處是提高超商在該地區的知名度和辨識度。 再者,也是進一步「擴 保濕面膜大勢力」範圍的開始,也就是以某一地區為核心,逐步在周邊開設分店,深耕區域內外的優質地點,日本人稱之為「優勢架構法」。 目前台灣便利商店的主要戰況是,原本馬路的這一頭,開了兩家便利商店,馬路的另一邊,又開了另一家便利商店,彼此的「地盤」互相重疊,但這也是成長必需面臨的競爭,讓顧客方便有更多的選擇、並做出選擇。 隨著統一進入上海,上海超商將面臨另一波洗牌,本地較小的超商,因缺乏母公司的奧援將十分危險。 ◆小企業養分不足 「 小企業為什麼容易失敗?簡單的說,就是養分不夠嘛!」台大教授趙義隆指出,流通次集團 濾桶的公司水平發展出去後,到了市場上的激戰階段,就需要強力的支持,參考韓國三星、LG的成功例子,就可以發現這樣的整體策略。 三星電子投入高風險的產品,像是DRAM(動態隨機存取記憶體)、手機和液晶面板,都是一虧就數百億新台幣起跳的事業,若沒有三星集團背後的整體奧援,根本撐不下去,但是一旦撐過了,就成為世界級的企業,投入數億美元贊助奧運,這就是大企業「體力」最好的說明。 但是要做到這一點,必須像三星、LG集團一般堅定不移的政策支持。這種支持不只是承受虧損而己,還包括派出人才支援,像是30多家公司的幹部,都是統一超商派出,堅定而有信心的 賣屋把資源源源不斷灌進個別「小企業」裡。 ◆資源共享 資源共用 這種「堅定不移」的政策,其實就是「資源共享」, share service(資源共用)的概念,由法務、公關、會計等各部門提供服務給子公司,以減少各單位的成本支出,讓垂直或水平的企業快速發展,同時也有足夠「體力」衝刺本身的核心業務。 目前上海各家超商的背後都有很強支持,像統一超商的母體核心能力極強,從「零售通路」、「製造代理」、「無店鋪行銷」、「支援服務」、「物流系統」等5大類的「養分輸送帶」,創造出垂直水平整合的流通次集團優勢,完成服務的系統化。儘管學者研究指出,企業的多角化經營失敗率高達9成, 襯衫但對流通次集團來說,最大的優勢就是養分。 統一超商2008年已邁入30週年,在台灣約4700家門市,是最大便利超商;在此之前,統一流通次集團在中國一直用其他品牌來「練兵」,像多家連鎖品牌,2000年起有星巴克(Starbucks)咖啡連鎖事業(華東 140 家門市),之後康是美(深圳14家門市)、山東銀座超市(山東77家門市)、 COLDSTONE(北京及上海14家門市)、優瑪特 (Unimart)量販店(四川 4家門市)、聖娜多堡(武漢24家門市)、 Afternoon Tea(上海 1家門市)…等。 ◎張殿文 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 房地產  .
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李安

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