李安

          〈萬寶〉市場不會飽和 只會重新分配 中日台的上海超商大戰 隨著統一超商和大陸柒一拾壹商業有限公司(SEVEN ELEVEN CHINA)公司簽下合作意向書，取得上海經營授權，年底在上海開出第一家台灣經營的7-Eleven，上海市場的超商大戰也將正式開打！ 目前在上海地區，主要有三大勢力：大陸本地以「可的」領軍、日本則以「羅森」掛帥，台商則以全家及喜士多為代表，過去統一以流通次集團在大陸的流通零售事業布局，包括四川地區的量販，山東和北京的超市，北京、武漢與上海的星巴克、聖娜多堡等飲食事業，以及廣州、深圳的康是美， 房地產現在將再加上最擅長的便利商店。 ◆統一超商進軍上海 大陸便利商店市場商機龐大，美國7-Eleven採取分區授權，上海區最被看好，除了統一超商外，卜蜂集團也有意爭取。日方經營大陸市場，始終不肯同意統一超商進入大陸，這次日本放行，業界分析原因，包括日本7-Eleven雖然在北京已站穩腳步，但經營相當辛苦；此外，伊藤洋華堂在上海也有轉投資的羅森便利店，開始開放加盟經營；加上由大陸康師傅集團成立的全家便利商店，在上海火速開了100多家店後，揮軍華南，為?膠原蛋白硈t跟上對手，日方決定讓台灣統一超商進入上海市場。 但是上海市場已經飽和了嗎？競爭對手如何布局？ ◆2000年2000家店 便利商店要壯大，除了要靠加盟主的認同，更要靠總部的積極布點。統一超商總經理徐重仁還記得1994年時，7-ELEVEN已開了800多家店，但在當年的「年度發表會」上，一位主管就認為，從1995年開始，7-ELEVEN就要面臨飽和的瓶頸。 當時徐重仁聽了以後相當驚訝，心裡想：「哇！糟糕了，如果按照他們這個計畫，表示7-ELEVEN已經無法發展了。」但徐重仁同時也 商務中心觀察，對於未來的思考邏輯應該跳脫格局，而不是把現實數字整理成未來的可能性而已。這種做法不但沒有察覺外在環境激烈變化，也沒有自己的願景，結果這些資料拼湊起來，就是等於「零」的發展。 「沒有市場飽和，只有市場重新分配！」徐重仁當時就斬釘截鐵地鼓勵員工，在他眼中，每年至少還有100家、200家店的發展。這種決心讓發展部的員工士氣大振，徐重仁更在達成千店時，提出了「2000年、2000店」的「5年」目標，而沒想到，這個目標只花3年半就達成了。 事實上，上海目前的基礎建設正好 帛琉成熟，像台灣從1994年至1995年開始，7-ELEVEN在當時營業部主管率軍之下，就密集進入都會及鄉鎮市區，只要顧客有購買的需求，7-ELEVEN就積極布建流通網路。徐重仁就指示，「展店和物流密切配合，一達到適當的店數時，就籌建新的配送中心，讓7-ELEVEN能快速遍及全台灣適合開店之處。」 以台灣的經驗，也是從2000店之後，為了提升配送效率、對大城市鄰近的新市鎮採逐步延伸的策略。現任統一超商副總吳國軒後來更把7-ELEVEN的門市，推進新興的白領階級辦公大樓、醫院及工廠，和法人團隊結盟，讓「發展加盟」也能夠創 烤肉食材新。 ◆決戰都會區 未來上海各家超商也會把重點放在都會區決戰。特別是上海工商環境的變化，像是大公司、私人機構等環境，許多人都長時間工作，便利商店乾脆開進這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集之處，做到只要有需要，就看得見7-ELEVEN，同時打開商圈市場。 「只要有1000人以上的地區，我們都會想辦法提供服務。」一名在上海考查超商的業者指出。吳國軒自信的說，從流通經濟學的觀點來看，「集中設店」除了能夠讓配送路線達到最佳化，提高配送效率，第二個好處是提高超商在該地區的知名度和辨識度。 再者，也是進一步「擴 保濕面膜大勢力」範圍的開始，也就是以某一地區為核心，逐步在周邊開設分店，深耕區域內外的優質地點，日本人稱之為「優勢架構法」。 目前台灣便利商店的主要戰況是，原本馬路的這一頭，開了兩家便利商店，馬路的另一邊，又開了另一家便利商店，彼此的「地盤」互相重疊，但這也是成長必需面臨的競爭，讓顧客方便有更多的選擇、並做出選擇。 隨著統一進入上海，上海超商將面臨另一波洗牌，本地較小的超商，因缺乏母公司的奧援將十分危險。 ◆小企業養分不足 「 小企業為什麼容易失敗？簡單的說，就是養分不夠嘛！」台大教授趙義隆指出，流通次集團 濾桶的公司水平發展出去後，到了市場上的激戰階段，就需要強力的支持，參考韓國三星、LG的成功例子，就可以發現這樣的整體策略。 三星電子投入高風險的產品，像是DRAM(動態隨機存取記憶體)、手機和液晶面板，都是一虧就數百億新台幣起跳的事業，若沒有三星集團背後的整體奧援，根本撐不下去，但是一旦撐過了，就成為世界級的企業，投入數億美元贊助奧運，這就是大企業「體力」最好的說明。 但是要做到這一點，必須像三星、LG集團一般堅定不移的政策支持。這種支持不只是承受虧損而己，還包括派出人才支援，像是30多家公司的幹部，都是統一超商派出，堅定而有信心的 賣屋把資源源源不斷灌進個別「小企業」裡。 ◆資源共享 資源共用 這種「堅定不移」的政策，其實就是「資源共享」， share service(資源共用)的概念，由法務、公關、會計等各部門提供服務給子公司，以減少各單位的成本支出，讓垂直或水平的企業快速發展，同時也有足夠「體力」衝刺本身的核心業務。 目前上海各家超商的背後都有很強支持，像統一超商的母體核心能力極強，從「零售通路」、「製造代理」、「無店鋪行銷」、「支援服務」、「物流系統」等5大類的「養分輸送帶」，創造出垂直水平整合的流通次集團優勢，完成服務的系統化。儘管學者研究指出，企業的多角化經營失敗率高達9成， 襯衫但對流通次集團來說，最大的優勢就是養分。 統一超商2008年已邁入30週年，在台灣約4700家門市，是最大便利超商；在此之前，統一流通次集團在中國一直用其他品牌來「練兵」，像多家連鎖品牌，2000年起有星巴克(Starbucks)咖啡連鎖事業(華東 140 家門市)，之後康是美(深圳14家門市)、山東銀座超市(山東77家門市)、 COLDSTONE(北京及上海14家門市)、優瑪特 (Unimart)量販店(四川 4家門市)、聖娜多堡(武漢24家門市)、 Afternoon Tea(上海 1家門市)…等。 ◎張殿文 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 房地產  .